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灵工平台胜任素质模型—历史

2018-6-12 15:55:13本站原创 【字体:

著名的心理学家,哈佛大学教授麦克里兰(McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。
胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时,美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才,在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下,麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中,麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如:抛弃对人才条件的预设前提,从第一手材料出发,通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
在1973年,麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章:“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中,他引用大量的研究发现,说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素,在现实中并没有表现出预期的效果。因此,他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断,回归现实,从第一手材料入手,直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征,为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的,直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency(胜任素质)。这篇文章的发表,标志着胜任素质运动的开端。
七十年代初期,麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司,为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下,MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下,胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上,特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理,首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1)能否显著地区分工作业绩,是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说,在实际工作中,表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的,可以客观衡量的差别。2)判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断,理论假设,和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后,企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样,测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上,设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。
胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明,这种方法可以显著的提高人力资源的质量,强化组织的竞争力,促进企业发展目标的实现。
胜任素质的研究机构主要分几类,一类为国有研究机构(如社会科学研究中心),一类为合资研究机构(如伯特咨询),第三类为国外研究机构(如SHRM);相比而言,国有研究机构更具学术性,合资研究机构更务实,而国外研究机构则更着眼未来。
20世纪中后期,哈佛大学的戴维·麦克利兰(David·McClelland)教授的研究成果,使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光,为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具,即对人员进行全面系统的研究,从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求,构建起某种岗位的胜任特征模型(competency model),对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明,也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据,从而为实现人力资源的合理配置,提供了科学的前提。
岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求,确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能,且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
在人才主权时代,尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制是胜任素质模型充分发挥作用的前提。高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配,强化团队目标导向行为,增强群体的凝聚力,提高工作绩效。因此要求组织结构由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主管理模式。
胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法,尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解,还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解,并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。胜任素质模型所用到的行为事件访谈、信息编码、建模等方法,其使用的成效还在很大程度上依赖于操作者本身的胜任素质与经验,技术门槛较高。
在胜任素质模型导向的人力资源管理体系下,团队的成员彼此之间没有很清晰的职责划分,大家共同协作,共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标,工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责,转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。相应地,要求薪酬体系也转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬”,具有不同胜任素质的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如,从事结构化工作,胜任素质结构较为稳定的员工应以固定报酬为主;对于从事非结构化工作,胜任素质结构不稳定,潜在胜任素质较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分,将其报酬与其胜任素质发挥情况联系起来。
素质模型的建立是企业的一项“基础工程”,而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。因此,建立组织胜任素质模型要花费大量的时间和不菲的资源,对此组织高层必须对此有充分的心理准备。为保证胜任素质模型建设工作按科学的方法操作,要对访谈人员、编码人员和数据分析人员进行专业训练;为保证形成可靠的、有效的评估,必须要进行大量的评估资料搜集;为保证模型和评估紧跟形势需要,要经常性地对胜任素质模型进行检查、修正。为保证胜任素质模型深入人心,需要对组织人员进行思想观念与技能培训。所有这些都需要时间和财力支持。因此,燕达具有优秀的专业团队,可避免企业建立素质模型的大量时间和精力。
 

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